一提到“员工能力提升”，多数人的第一反应就是：安排培训。

面授也好，线上课也罢，反正就是找个老师来讲讲，员工坐着听听。

但这个思路，可能从一开始就偏了。

一、一个扎心的研究结论

早在20世纪80年代，美国创新领导中心就做过一项研究。他们调研了一大批成功的管理者，问了一个问题：你们是怎么成长起来的？

答案出乎很多人的意料：

• 最大的成长来源，是有挑战的工作经历
• 其次，是身边有影响力的人，尤其是自己的上级
• 最后才是传统的培训课程

这个结论在当时引发了不小的震动——因为它直接挑战了“培训=能力提升”的主流认知。

也是在这个背景下，一个叫 IDP（个人发展计划） 的东西开始在企业界流行起来。

二、IDP是什么？不是什么？

先说明白：IDP不是什么复杂的表格，也没有统一的标准模板。每个企业可以按自己的情况来设计。

但它的核心目标是一致的：让员工在真实的工作中，通过实践+辅导，持续提升能力。

和其他学习方式比，IDP有几个明显不同的特点：

• 有明确的目标——不是“随便学学”，是奔着具体能力去的
• 有固定的周期——不是三天打鱼两天晒网
• 有多方参与——员工自己、导师、项目组，一个都不能少
• 高度个性化——每个人能力短板不一样，学习计划也不一样

正因为投入高、要求高，IDP通常只用在“刀刃上”——高潜人才、核心骨干、后备干部。这些人值得企业花时间、花资源去“精养”。

三、IDP要想成，这三类人得先拎清

任何一个需要多人配合的学习活动，第一步都得搞清楚：谁负责什么。

IDP也不例外。它涉及三类人，角色完全不同：

第一类：发展对象（就是员工自己）——负责、执行

领导力大师杰伊·康格说过一句很重要的话：人才培养成功的关键，是公司首先要建立“员工对自己发展负责”的文化。

德鲁克也说得很直接：培养管理者的核心，就是让他真正承担责任。

所以，被选进IDP计划的员工，必须做到三件事：

1. 有强烈的成长意愿——自己真的想变好，不是被推着走
2. 对自己有清晰的认知——通过测评、反馈，看清自己现在在哪，离目标还有多远
3. 踏踏实实地行动——计划定了就得做，做了就得坚持

没有这三点，再好的导师、再牛的流程，都白搭。

第二类：导师——辅导、分享

导师在IDP里是什么角色？说白了，就是指路明灯。

他们经验丰富，看得更远，能帮员工少走弯路。所以导师的筛选很重要——不是随便找个领导挂个名就行，得真的愿意带人、真的有时间投入。

在IDP周期里，导师要参与三件事：

• 目标制定时：帮员工把方向定准
• 过程中：定期沟通、持续辅导
• 总结时：给反馈、给建议

这里有个关键：导师得拎清楚“辅导”和“管理”的区别。你不是他的上级，不用盯着他干活；你是他的引路人，要帮他看清楚自己、看清楚未来。

第三类：项目组（通常是培训部或HR）——中介、助推

项目组不直接下场干活，但得把场子搭好。

具体来说，要做三件事：

• 给工具：操作手册、学习指南、线上课程，让大家知道“怎么玩”
• 做跟进：定期提醒、收集资料、组织复盘，别让活动凉了
• 给反馈：作为第三方，可以相对客观地给出观察和建议

但有一点要特别注意：项目组永远不能替代导师的角色。可以助推，但不能越位。

四、IDP怎么落地？分四步走

研究表明，管理者行为真正转变，需要6到9个月的时间。所以IDP的周期通常设计在6到12个月之间。

整个流程可以分为四个阶段：

第一阶段：准备配对

在正式开始前，有两件事必须做扎实。

第一，帮员工看清自己。用测评工具、360反馈、绩效数据，让他知道自己现在的能力长什么样，和目标岗位的差距在哪。

第二，配好导师。行业里常见的做法有两种：一是组织从导师库里选，原则是“经历相似、个性互补”，既有共同语言，又能带来不同视角；二是让员工自己挑心仪的导师，主动邀请。不管哪种，双方得互相认可，才能真投入。

第二阶段：制定计划

找到能力差距后，接下来就是定目标。

国际权威机构的建议是：一年专注发展“一个强项”和“一个弱项”，比贪多更容易出成果。

定了方向，接下来就是用 “7-2-1法则” 定计划：

• 70%来自工作实践（做项目、带团队、解决难题）
• 20%来自人际互动（导师辅导、同事反馈）
• 10%来自正式学习（课程、阅读）

计划要符合SMART原则：具体、可衡量、可达到、相关、有截止时间。而且必须是员工和导师一起商量出来的，不是项目组派发的。

第三阶段：辅导反馈

计划定了，就要动起来。动一阵子后，需要停下来聊一聊。

面谈是最好的辅导方式。

面谈前，双方都做点准备：员工整理过程和成果，导师看看进展和问题。面谈时，氛围可以放松一点——咖啡厅、会议室角落都行，关键是聊透。

聊什么？三件事：

• 进展怎么样？
• 遇到什么问题？
• 下一步怎么调整？

聊完后，双方对下一阶段的行动达成一致，再把结论同步给项目组。

第四阶段：评估复盘

IDP不是无限期的，到点就得收。

收的时候，导师要给正式的评估反馈：这个周期下来，能力发展得怎么样？还有哪些差距？

员工也要给反馈：这个过程中，导师的帮助大不大？项目组的支持够不够？

这里有个视角很重要：IDP不是终点，是下一段的起点。人才培养是螺旋式上升的，这次做完了，复盘清楚，下次才能做得更好。

写在最后

IDP这件事，说起来不复杂，做起来挺费劲。

它需要员工自己真的想成长，需要导师真的愿意花时间，需要组织真的舍得投入资源。但正因为费劲，才珍贵。

因为真正的人才，从来不是“听出来”的，是“练出来”“带出来”的。

如果你还在为“培训没用”发愁，不妨换个思路：别急着安排下一堂课，先问问自己——我们有没有真的让员工在挑战中成长？有没有真的让有经验的人去带他们？

这才是人才培养的底层逻辑。