培训圈里有个主流说法，听得人耳朵起茧：

“培训要赋能业务，要支持战略。”

这话对吗？对。但问题也出在这——它把培训推到了一个“明知不可为而为之”的尴尬位置。

为什么这么说？背后的逻辑其实很简单，三条就能讲明白。

一、培训的能量，没你想的那么大

先认清一个事实：培训只会对学员产生直接影响，绝对不会对业务和战略产生直接影响。

这话听着有点扎心，但你细想：

销售卖出货，是销售干的；财务把账做平，是财务干的；招聘把人招进来，是招聘干的。培训呢？培训是把方法教给学员，学员学会了，自己去干活，干好了，业务才增长。

培训的影响，是间接的，是慢的，是不明显的。

当然，长期的系统培训非常重要，甚至比招聘还重要——这点我完全认。但重要归重要，你不能让一个“间接影响”的东西，去背“直接产出”的KPI。

这就好比让一个厨子去背餐厅营收的指标。厨子把菜做好是本分，客人来不来、吃多少、满不满意，那是前厅的事、运营的事、产品的事。你把营收压力全压给厨子，厨子痛苦，菜也好不了。

培训也一样。如果非要把“支持业务、赋能战略”当成培训的核心价值，就好比拿自己的短板去碰别人的长板——这是很多培训人痛苦的根源。

二、间接价值，根本没法证明

退一步讲，就算培训真的间接支持了业务，这事也证明不了。

举个例子：

工程师李四，炒股赚了5万块，拿着钱去丽江旅游，在客栈认识了培训经理叶晓彤，俩人谈起了恋爱。

你能不能得出一个结论：“炒股票可以找到女朋友”？

显然不能。这里面有太多环节、太多变量、太多巧合。你没法证明是“炒股”导致了“恋爱”，只能说它可能是其中的一环。

培训对业务的支持也是这个道理。

你做了一个领导力项目，半年后某条业务线的业绩涨了20%。你能说这20%是培训带来的吗？万一是市场回暖了呢？万一是新产品上线了呢？万一是换了销售总监呢？

所有间接价值，都很难证明。

这不是培训的问题，这是逻辑问题。所以不管你项目设计得多好，都没法精确算出“这个培训贡献了多少业绩”。

那培训该关注什么？关注自己能创造的“直接价值”。 把直接价值做到位，间接价值自然就来了。非要证明间接价值，只能把自己逼疯。

三、培训的“独一份”价值，到底是什么？

“赋能业务、支持战略”——这话听着没毛病，但问题是：这不是培训独有的价值。

企业里的每个岗位，都要支持业务、都要服务战略。销售要支持，财务要支持，行政也要支持。这不是培训的“独一份”。

那什么是培训独有的、不可替代的？

想一个问题：如果没有招聘，公司会怎样？没人可用。如果没有绩效，公司会怎样？干好干坏一个样。那如果没有培训呢？

如果没有培训，员工会怎样？他们只能自己学。

自己摸索着学，会付出什么代价？时间、试错、踩坑、走弯路。

我举个例子。

10年前我开始研究案例教学技术，市面上能买到的案例教学书基本都买了。读完之后发现，真正有用的不多。自己摸索了好几年，才慢慢摸出门道。

但如果当时有一堂高质量的《案例教学》培训，可能两天时间，就能把我几年摸索的东西讲明白。这就是培训的价值——用两天，换你几年。

再举个更接地气的例子。

你想搭一个直播间，自己捣鼓。买设备、调灯光、试角度，折腾一圈花了好几万，出来的效果还是一言难尽。这时候找个懂行的人来，现场看一眼，调两下，十分钟搞定。

这也是培训的价值——用专业的指导，帮你省下试错的成本。

所以，培训最核心的、不可替代的价值是什么？

是用更短的时间、更少的试错，让学员掌握正确的方法。

至于学员掌握了方法之后，能不能解决实际问题、能不能推动业务增长——那是学员的事，是管理者的事，是整个组织的事。培训把方法教会了，就已经完成了自己的使命。

如果你非要把“解决问题”也算进培训的KPI里，那就等于忽略了学员自己的努力，也忽略了管理者提供机会、创造环境的责任。

写在最后

培训很有用，但它的“有用”，不在“直接推动业务”上。

培训的独特价值，是减少试错成本，缩短学习周期。

把方法教对，把时间省下，把弯路避开——这就是培训能做到的、也是只有培训能做到的事。

至于业务增长、战略落地，那是所有这些加在一起，再加上天时地利人和，才能出来的结果。

别让培训背不该背的锅，也别让自己在“证明价值”的路上，越走越偏。