做培训的人，大概都听过这样的灵魂拷问：

“课也上了，钱也花了，为什么员工还是不会干活？”

尤其是互联网公司，这种问题问得最凶。老板盯着你，业务盯着你，潜台词就一个：这培训到底有什么用？

这个问题的背后，藏着一个普遍的认知误区——

很多人以为，一个好的培训，就应该覆盖员工的所有“应知应会”；培训一结束，员工就该立马能解决问题。

你要是也这么想，那咱们今天得好好聊聊。

一、有没有“学完就能用”的培训？

有。

比如教你怎么用复印机，怎么叫外卖，怎么填一张报销单。这类培训，学完就能用，用了就没错。

但问题是：这些事儿，对绩效有多大影响？

真正决定业绩好坏的工作——带团队、做产品、搞研发、管项目——没有一件是学完就能干的。不是培训师不行，不是课程不够好，而是背后有两条绕不开的学习规律。

二、规律一：一堂课，装不下所有答案

不管你读一本书，还是听一堂课，你学到的新知识，永远不等于解决问题的全部知识。

举个例子。

一个管理者要做好绩效管理，得会六件事：设定目标、沟通目标、过程管理、辅导下属、做绩效评价、搞定绩效面谈。这六件事，哪一件出问题，绩效管理就翻车。

假设你学了一堂特别好的绩效课，老师把99个知识点都讲透了。但你偏偏缺了第100个——哪怕这个知识点不是最重要的——你可能就卡在那了。问题解决不了，业绩上不去。

这是培训的第一个真相：每个学员的起点不一样，知识盲点不一样，一堂课不可能覆盖所有人缺的那一块。

所以，培训要真正见效，不能只靠老师讲得好，还得靠学员自己肯探索、肯实践。他得带着问题来，带着思考回去，在工作里把自己缺的那块补上。

从这个角度看，再牛的培训体系，也比不上“自驱的学习文化”。招人的时候多招几个爱学习的，比后期拼命补课划算得多。

三、规律二：经验这东西，认场景不认人

第二个真相更扎心：所有经验的有效性，都建立在特定的情境上。情境一变，经验可能就废了。

最近五六年，多少公司喊着“学华为”。学流程、学制度、学IPD研发体系，恨不得把华为的每一个动作都复制过来。

但你得知道一件事：华为的54000人研发团队，和你的30人研发团队，是一回事吗？

华为的IPD体系，是在它的资源、历史、业务、产品背景下长出来的。你让30个人的团队硬套这套体系，结果只能是：流程跑不通，人累得半死，产出还不如从前。

真正有效的学习，不是照搬流程，而是理解背后的逻辑——比如怎么用标准化组件提升研发效率，怎么建立高质量的代码库，怎么做有效的代码审查。这些东西，才是可以迁移的“底层思想”。

这是培训的第二个真相：真正能拿来就用的东西，往往技术含量不高；技术含量高的东西，都需要学员自己“二次加工”，结合自己的业务场景，才能落地。

四、那培训到底有没有用？

有用。但前提是，别把它当“速效救心丸”。

培训的价值，从来不是“今天学完明天用”，而是长期收益——

• 帮员工建立更完整的知识体系
• 帮团队沉淀可复用的方法论
• 帮组织形成持续学习的文化

这些东西，不会在一堂课后立刻兑现，但它们会在半年、一年、三年后，变成组织的底气和竞争力。

所以，培训管理者最该做的，不是绞尽脑汁证明“这堂课有用”，而是和管理层达成一个共识：

培训不是急救药，是养生的。别等病倒了才想起来吃，也别指望吃一颗就百病全消。

写在最后

回到开头那个灵魂拷问：“为什么培训完了，员工还是不会干活？”

答案可能不是培训不行，而是我们对培训的期待错了。

课堂负责“输入”，学员负责“转化”，业务负责“验证”。这三件事，缺一环都不行。

把期待放对位置，培训才有机会真正创造价值。