我们得承认一件事：很多企业的培训，从一开始就想错了。

最常见的思路是这样的——员工是一张白纸，或者一个空瓶子，企业要做的是往里面填东西：填知识、填技能、填流程、填制度。填得越多，员工越值钱。

但这个假设对吗？

如果每个人都天生带着解决问题的潜能呢？如果培训的根本任务不是“灌进去”，而是“唤出来”呢？

最近读了一些关于心智成长的书，越读越觉得：企业培训的底层逻辑，该换一换了。

一、培训最大的误区：把员工当容器

有个词叫“本自具足”，是佛家的话，听起来有点玄，但放在人才培养里特别好用。

意思是：每个人内心本来就有解决问题的智慧，不需要从外面硬塞。管理者要做的，不是“拯救”员工，而是帮他发现自己本来就有的东西。

这和我们个人的成长体验是对得上的。你回想一下，那些真正让你脱胎换骨的时刻，是不是往往不是别人教你什么，而是你自己突然“想通了”“悟到了”？

培训也一样。真正的成长，从来不是被填满，而是被激活。

二、四种心智模式，四种培养方式

心理学家把人的心智发展分成四个阶段。放在企业里看，特别有意思。

第一阶段：“以我为尊”

这类人的典型特征是：我的想法就是对的，别人的想法我不关心，也理解不了。

在企业里，他们就是那种“我就这么干，你别跟我说别的”的人。不是他们不想合作，是他们真的看不到别人的视角。

怎么培养？

别急着让他学什么高阶课程。先给明确的行为规范、操作标准，用具体案例让他慢慢理解：哦，原来别人是这么想的。

第二阶段：“规范主导”

这是大多数员工的阶段。

他们很依赖规则，很听话，但也容易焦虑。脑子里装满了“应该”和“不应该”——“领导应该表扬我”“流程应该这样走”。一旦现实和“应该”不符，就难受、纠结、不知所措。

怎么培养？

强化制度培训，帮他们理解规则背后的逻辑。然后在安全的环境里，给他们一点点尝试自己做决定的机会。

第三阶段：“自主导向”

到了这个阶段的人，开始有了自己的主心骨。

他们能兼容不同的观点，听得进别人的意见，但不会被带着跑。他们有自己的判断原则，也知道什么时候该坚持，什么时候该妥协。

这是企业的中坚力量。

怎么培养？

放手。给自主权、给决策空间、给复杂问题。让他们去跨部门协作，去带项目，去解决那些没有标准答案的事。

第四阶段：“内观自变”

这是最高阶的状态。

这样的人不仅能解决问题，还能不断进化自己的思维方式。他们敢于推翻自己，敢于挑战现有的模式。

这是企业创新的源头。

怎么培养？

不用“培养”了，给他们舞台就好。让他们去探索前沿，去试错，去影响更多人。

三、核心岗位：筛选比培养更重要

这句话可能有点扎心，但它是真的：

对于核心岗位——管理者、技术专家、业务骨干——你培养不出来，只能筛选。

为什么？

因为核心岗位需要的是“自主导向”和“内观自变”的思维方式。而这两种思维方式，不是靠几门课、几次培训就能教出来的。它们是员工在长期的实践、试错、反思中，自己长出来的。

如果一个人还在“规范主导”的阶段，你硬把他推到核心岗位上，结果往往是：他痛苦，团队痛苦，你也痛苦。

所以，实践建议是：

• 在选拔晋升的时候，把“心智模式”放进评估维度
• 用深度访谈、情境模拟，去识别候选人真正的思维层级
• 如果还没到那个阶段，别硬拔。给他渐进式的发展路径，让他一步步走上来
•  

四、普通岗位：匹配比拔高更重要

大多数员工不在核心岗位，但他们是企业的底座。

对他们的培养，原则是：在他现在的心智基础上，匹配最适合的方式。

• 对“以我为尊”的员工：给规则，给反馈，给具体的指导
• 对“规范主导”的员工：帮他们理解规则的意义，适度给决策练习
• 对“自主导向”的员工：给空间，给挑战，给复杂问题

不用想着每个人都拔到最高层。匹配，比拔高更重要。

写在最后

企业培训这件事，说到底不是“把知识装进去”，而是“把人唤醒”。

当员工意识到——原来我本来就有解决问题的能力，原来我的成长可以由我自己主导——那时候，学习就不再是任务，而是一种本能。

而AI能做的，是让这场“唤醒”变得更加精准、更加个性化、更加持续。

未来的培训，不是科技取代人，而是科技帮我们更好地看见人。

看见每个人的潜能，然后，把它激活。