前两天有个HR朋友找我吐槽，说招了个培训经理，来了三个月，做了两场新员工培训、一场办公软件课，热热闹闹的，但业务部门反馈说“没啥感觉”。老板也不满意，问我：这人到底行不行？

我说你先别急着下结论，我问你一个问题：你招他的时候，想让他干啥？

她愣了一下，说：做培训啊。

我说那你知道，培训这事儿，在不同公司、不同阶段，干的压根不是一回事吗？

企业培训的本质是什么？就一句话：正确答案，在企业内的快速传递和复制。

这句话听着简单，但你要真吃透了，就能想明白两件事：

第一，哪些培训是有价值的？就是那些能帮业务部门干活儿的培训。生产线上的操作技能、销售团队的客户沟通、管理层的带队思路——这些才是“正确答案”。

第二，培训人是干啥的？也分两种情况：

  • 有正确答案的时候，你要能快速把它传下去

  • 没正确答案的时候，你要能先把正确答案找出来，再传下去

这两种情况，对人的要求完全不一样。

 

培训人的能力，其实是分层的

 

第一层：能把培训这事儿办起来

这是最基础的培训岗，也是大多数企业的常态。

这种人能干啥？整合资源、组织培训、偶尔讲讲课。新员工培训找各部门配合，请业务骨干当讲师，搞个开班仪式，讲点企业文化，发个通知，收个反馈。

说得不好听点，这就是个“培训中介”的角色。但话说回来，没有他们，培训根本落不了地。

不过你得清楚，这个层级的培训人，价值主要体现在“组织”上。除非他能讲业务课，能帮业务部门复制技能，否则你再怎么折腾，也逃不出一个定位：不可或缺，但价值有限。

第二层：能帮业务部门解决问题

这个层级的人，表面干的活儿跟上面差不多，但本质完全不一样。

我说个自己的经历。

以前服务过一家初创公司，做的是挺复杂的一个产品。老板觉得自己的战略讲得很清楚了，但销售就是说不明白产品价值。销售也觉得委屈，说老板讲得太高深，我们听不懂。

问题在哪儿？缺一个能把老板的话“翻译”成销售话术的人。

我当时就干这个事儿。看文件、查资料、跟销售聊，把他们的困惑整理出来，自己做了一套销售培训资料，然后一遍遍跟老板对，确定这是他想要传递的意思。最后把这套东西教给销售，他们终于知道怎么跟客户讲了。

再举一个例子。我面试过一家公司，CEO想换掉当时的培训经理。不是这人讲课不行，相反，他搞活动、做通用培训一把好手，热热闹闹的。但CEO说：我需要的是能把公司的产品培训资料写明白的人。

这位CEO想得很清楚，他要的不是一个“热闹的培训”，而是一个能帮员工掌握产品、搞定客户的培训。

这种培训人的核心能力是什么？是学习力。

他得自己去学业务，搞懂产品，才有资格去协同业务部门开发课程。否则你找业务部门开发，人家随便糊弄点东西交差，你都看不出来。

用《孙子兵法》里的话说：兵众孰强，士卒孰练，吾以此知胜负矣。 士兵训练没训练好，上了战场就是两回事。

第三层：能帮企业打造人才队伍

这一层的人，跟上面两个完全不是一个量级了。

我用一句话定义他们：他是人力资源的二号位。

为什么这么说？

  • 基础培训人，解决的是培训执行的问题

  • 高级培训人，解决的是员工能力的问题

  • 专家级培训人，解决的是企业人才队伍的问题

你看，解决的层次不一样了。

企业发展到一定规模，一定会遇到一个坎儿：招的人越来越多，走的人也越来越多，业务怎么也上不去了。为什么？因为没有自己的人才队伍。

初创企业靠老板、靠创始团队就能活。但一旦规模上来，就需要体系化的人才培养。否则连分钱都分不明白，更别说打仗了。

专家级培训人干的就是这事儿。他要能建体系，把零散的培训变成一个整体，为企业持续输送人才。

而且，他必须是管理专家，最好自己做过管理。为什么？因为干部是企业的骨架，战略能不能落地，全靠这批人。毛主席都说过：战略方向确定之后，剩下的问题就是干部问题。

我做管理培训的时候，从来不只是讲课。我会去调研学员的团队有什么问题，帮他们分析，再结合课程内容，看怎么改善。这时候我不只是培训师，更是内部顾问。

 

招人的时候，最容易踩哪些坑？

 

我发现很多企业在招培训岗的时候，容易犯三个错：

第一个错：错配

招了个专家级的，结果公司就他一个做培训的。今天做海报，明天布置教室，后天写总结报道。人天天忙得团团转，干的都是基础执行的活儿。这叫啥？既要又要。 既要建体系，又只想招一个人。

第二个错：浪费

给个高级专员的头衔，只负责领导力这一个项目。这人确实能把领导力培训做得挺好，但他发挥不了系统化的价值。他想站在人才队伍的高度思考，你还嫌他多事。

第三个错：架空

给了培训经理或企业大学负责人的位置，但不让他参与管理决策。他对公司的经营没影响力，大家也不把他当回事。黄埔军校的校长是跟学生一起上战场打仗的，不是只在校区里搞培训的。

 

还有一个问题：时间

 

培养人才队伍，需要长期持续的投入。半年一年就想看到成果，不可能。

我自己在华为待过，知道他们投入有多大。光运营商BG的客户培训部门，就有800多位讲师。每年大量人力物力优化更新教材。所以人家的培训能卖给外部客户赚钱。

中小企业呢？人力资源总共十几个人，培训可能就一个人。这种情况，如果没有耐心，一年换一个人，新人有新想法，永远形不成对业务真正有帮助的课程体系。

所以我说，招培训人，至少要有2-3年的耐心。

 

最后

 

但我最想说的其实是：认知比技能重要。

授课、开发课程、组织培训，这些技能上个培训班、多操作几次就能掌握。这些东西基本上在职业生涯早期就学会了。

之后的日子，你是在反复实操这些技能，然后在实操中不断刷新对企业培训的认知。

很多人干了十几年，不知道自己干的工作有什么价值，就是因为认知一直没变。