做培训的HR都有过这样的经历：辛辛苦苦组织了一场培训，讲师请来了，场地安排好了，学员也坐满了。培训结束，你长舒一口气，觉得任务完成了。结果老板问了一句：“这个培训到底有没有效果？”你瞬间懵了。

这不是你的错，是培训评估本身就难。

但难归难，这事躲不过。培训需求是头，培训评估是尾，一头一尾，才能形成一个完整的闭环。公司投了钱，总得看到点什么。HR也需要用数据和论证，去证明培训这个投资是有回报的。

行业内流传一句话：培训不是万能的，但没有培训是万万不能。同样，培训评估也不是万能的，但没有培训评估，也是万万不能。

 

为什么要做培训评估？

 

我们先看看，不做培训评估，会出什么问题。

从老板的角度：预算花了不少，效果呢？

从业务部门的角度：我们这么忙，还要派人去培训，到底值不值？

从员工的角度：这个培训好无聊，浪费我时间。

从HR的角度：我辛辛苦苦组织，结果费力不讨好。

这四个角度，其实指向同一个问题——我们没有向各方传递培训的效果。而这个“传递效果”，就是培训评估要干的事。

 

培训评估模型那么多，哪个最管用？

 

国内外培训评估模型不少，比如CIRO模型（背景评估、输入评估、反应评估、输出评估），还有菲利普斯的五级投资回报率模型。

但在这么多模型里，有一个地位最稳、使用频率最高、经得起时间考验的——科氏四级评估模型。

它诞生很早，后面虽然出现了各种新模型，但到目前为止，它仍然是应用最广泛的那一个。创始人叫Donald Kirkpatrick，所以也叫“柯氏四级评估”。

这个模型分四层：

  • 第一层：反应层——学员喜不喜欢这个培训？
  • 第二层：学习层——学员学到了什么？
  • 第三层：行为层——学员有没有把学到的用在工作里？
  • 第四层：结果层——这些行为变化，有没有带来业绩提升？

下面我们一层一层拆开讲。

 

第一层评估：反应层（满意度评估）

一个真实案例：成都天府软件园有一家200人左右的互联网公司，HR主管张妮第一次负责培训组织。培训顺利结束，她以为搞定了，结果上司问她：“学员反馈怎么样？”她傻眼了——根本没做评估。

如果你是张妮，你会怎么做？

其实这就是第一层评估要解决的问题。

第一层评估，也叫反应层评估，或者培训满意度评估。它问的是：学员对这次培训的感受怎么样？喜欢还是讨厌？

你可能觉得，感受这东西太主观了，能说明问题吗？

你要知道，学习本身是个输入过程。如果输入的过程让人不舒服，后面的吸收和转化就无从谈起。就像你看一本书，翻开几页就觉得看不下去，那后面的内容再好，你也吸收不了。

所以，第一层评估的作用就是：确保学员对培训不反感，甚至有兴趣。这是后面所有效果的前提。

反应层评估的实操要点：
第一，这是最容易实现的评估。 跟后面几层比，反应层评估最简单，发个问卷就行。

第二，它反映的是学员的评价，不是培训的真实效果。 前些年有些讲师为了拿高分，在课堂上讲段子、讲笑话，把学员逗得哈哈大笑，打分自然高。但这高分能代表培训效果吗？未必。

第三，满意度会随时间变化。 刚结束时的打分，和一周后的打分，可能不一样。

那既然这样，为什么还要做？因为这是第一道门槛。学员不反感，才有后面的一切。

怎么做反应层评估？


主要有三种方式：问卷法、访谈法、座谈会法。用得最多的是问卷法。

一份标准的培训满意度问卷，通常围绕三个方面设计：

 课程内容评估：

问的是课程有没有干货，学员有没有获得感。

比如：

课程的系统性和专业性如何？

课程目标是否清晰？

难易程度是否合适？

内容是否实用？

讲师评估：

问的是讲师的表现。

比如：

言语表达是否清晰？

互动是否充分？

课件准备是否充分？

授课态度是否认真？

培训组织评估：

问的是HR的工作。

比如：

通知是否到位？

场地安排是否合理？

时间管理是否恰当？

这里有个提醒：只问那些你能改变的问题。

举个例子，某公司的培训教室是固定的，没法换地方。但他们每次问卷都问“你对培训场地满意吗”，学员每次都吐槽，HR也改不了，这问题就是无效的。反应层评估的目的是优化学习体验，不是为了收集吐槽。

一份好问卷怎么设计？

除了上面三个维度的打分题，还可以加几道开放题：

  • “你认为此次培训最有价值的三个点是什么？”——这能帮讲师优化后续课程。
  • “你对本次培训的整体打分（1-5分）及评价？”——这是总体感受。
  • “你还对哪些课程感兴趣？”——每次培训都是收集需求的好机会。

工具包里我放了一份满意度评估问卷模板，你可以参考。但提醒一句：问题别太多，学员填起来不耐烦，数据质量反而下降。培训评估，以简单有效为宗旨。

回到张妮的案例，上司要她收集对课程、讲师、组织的反馈。她只需要设计一份涵盖这三个维度的满意度调查表，任务就完成了。

 

第二层评估：学习层（知识技能掌握度）

 

什么是学习层评估？
学习层评估问的是：学员到底学到了什么？

具体来说，就是获得了哪些知识？掌握了哪些技能？态度有没有转变？

就像你正在看这篇文章，知道了科氏四级评估模型，这是知识；知道了满意度问卷怎么设计，这是技能；以后会更关注培训评估，这是态度。

学习层评估处在承上启下的位置，非常重要。为什么？因为如果学员没掌握这些知识和技能，就不可能迁移到行为上。没有行为变化，就不会有业务成果。

学习层评估的方法

主要有三种：

1. 笔试

适用于知识类课程。比如产品知识培训，销售员到底掌握了没有？线上测试一做就知道。

2. 操作

适用于技能类课程。比如安全生产培训，看工人操作一遍就知道他有没有掌握。PPT培训也是，让他现场做一个PPT，效果立现。

3. 角色扮演

适用于人际互动类课程。比如商务礼仪，你很难跟踪学员实际工作中的接待场景，但可以在课堂上设个场景——机场接VIP，一个演客户，一个演接待，一演就知道有没有掌握。

更精准的做法：对照组

举个例子，某次产品培训，培训前学员对产品的了解度平均45.5分（满分60），培训后55.4分，提升了9.9分。这能说明培训有效吗？不一定。万一是时间带来的自然变化呢？

这时候可以加一个对照组——找一组没参加培训的人，同样测两次。

假设对照组两周前46.7分，两周后48.2分，只提升了1.5分。那培训组的9.9分减去1.5分，剩下的8.4分，就是培训带来的真实效果。

当然，对照组在实际操作中有门槛，不是每次都能做。如果做不了，直接用培训前后的对比，也能说明问题。

还有一种情况：学员培训前完全不会某项技能（得分为0），那培训后直接测，得分就是培训效果。

实战案例

深圳福田区一家物业公司，开展“专业技术岗位培训主题月”活动，涉及秩序维护、客服、工程等岗位。培训偏技能型，所以他们用了多种学习层评估方法：

  • 笔试：突发情况处理、报销单填写、巡视记录
  • 实操：前台接待礼仪、设备检修规范、交通手势指挥
  • 口试：外来车辆检查、电话接听、安全用电
  • 角色扮演：业主投诉处理、外来人员盘查、入户维修

通过多种形式的考核，让学员在学完后再巩固一遍，效果更好。

 

第五章 第三层评估：行为层（学以致用）

一个典型案例：
深圳宝安区一家公司，开展“现场管理者培训项目”，内容包括管理者角色认知、指导下属、沟通技巧、人际关系冲突改善、现场安全作业、会议管理等。

这是典型的制造业班组长培训项目，投入大、周期长。如果只做反应层和学习层评估，老板肯定不满意。必须做到第三层——行为层评估。

行为层评估问的是：学员有没有把学到的用到工作中？

这是联系学习层和结果层的桥梁。没有行为变化，就不可能有业务结果。

 

行为层评估为什么难？

难在三点：

第一，需要长期跟踪。 培训结束了，学员回岗位了，你怎么知道他有没有用上？

第二，多因多果。 就算他行为变了，你怎么证明是培训带来的，而不是主管管得好，或者他自己突然开窍了？

第三，行为转变有时滞。 举个例子，一个基层员工学了团队凝聚力课程，但半年后才当上管理者，那时才用上。你HR能跟踪半年吗？

531行动计划表

既然长期跟踪难，就得找个取巧的办法。531行动计划表就是个好工具。

531的含义：

5：从课程里找出收获最大的5点

3：从5点里选出对自己工作最有用的3点

1：从3点里选出马上可以行动的1点，并制定行动计划

一个简单的模板：

我所学到的5点：

我能实际运用的3点：

我承诺30天内立即行动的1点：

检查人：

执行效果：

个人心得：

监督人评价：


这个表要在培训结束时让学员填好，同步给他们的直接上司。HR和上司共同监督跟进。

一个月后，就能看到行为变化。回到上面那个班组长培训项目，一个月后跟踪发现，参训的基层管理者在现场管理技能上明显提升，老板看了很满意。

 

行为转变需要环境支持

光有行动计划还不够，行为转变还需要两个因素：

支持因素：上司鼓励、公司奖励，让学员有动力去改变。

责任因素：HR抽查、上司观察、纳入绩效管理、行动计划监督，让学员有压力去执行。

这两者结合，行为才能真正落地。

 

第四层评估：结果层（业务成果）

结果层评估是什么？
结果层评估问的是：培训带来了哪些业务结果？

具体包括：利润率有没有提高？成本有没有降低？客户满意度有没有提升？事故率有没有下降？离职率有没有降低？士气有没有提升？

这是最重要的一层，也是最难的一层。

一个外部咨询公司的案例：
杭州一家大型连锁店，为了提高销售额，请外部咨询公司做销售技巧培训。我们看看这家咨询公司是怎么设计评估的。

第一层（反应层）：培训结束做满意度调查，分数不错。

第二层（学习层）：培训后一周，线上测试知识点掌握情况。

第三层（行为层）：培训后三周，培训师主持后续研讨会，了解学员实际运用情况。

第四层（结果层）：采用对照组方法，从另外三个分店各找一组做对照，监控培训组和对照组每人每周平均销售额，跟踪到培训后三个月。最终计算投资回报率（ROI），达到145.9%。

这个案例里，对照组是关键。没有对照组，你怎么证明销售额提升是培训带来的，而不是旺季、促销或其他因素？

 

不是所有培训都要做结果层评估

你可能会问：那我每次培训都这么搞行不行？

没必要。

像PPT培训、职场心态培训这类课程，学员学得再好，也撼动不了公司整体业绩。这类培训做到学习层评估就够了。

那什么样的培训才值得做结果层评估？这里有十个判断维度：

  1. 培训时间长

  2. 项目重要性高

  3. 与项目目标关联度强

  4. 培训成本高

  5. 管理者重视程度高

  6. 目标用户多

  7. 可获取的数据多

  8. 高层有明确要求

  9. 已经做了前三层评估

  10. 有直接的因果关系

简单说就是：成本越贵、管理层越重视、影响面越深，才值得做结果层评估。

 

一个更务实的思路：ROE（期望回报率）

很多HR纠结于怎么向老板证明培训价值。试图用绝对数据证明，是个很大的误区。因为你要剔除的因素太多了——你不能说“今年利润涨了5个点，这是培训的功劳”，这话说出来会被业务部门打脸。

那怎么办？

这里提供一个思路：ROE（期望回报率）。

ROE不是投资回报率，而是“期望回报率”。它的逻辑是：我们不执着于用数据证明利润提升是培训带来的，而是从源头找老板和业务负责人的期望。只要培训结果和他们的期望一致，培训就是有效的。

我常和学员说：领导说培训没用，80%是因为这个培训一开始就不是他想要的。反过来，领导说培训有用，不是因为培训后你怎么证明，而是一开始这就是他想要的。

所以，关键回到第一节课讲的——培训需求调研。通过需求调研，搞清楚高层想要什么结果，然后以终为始，倒推回来。

以终为始：建立证据链

看这个例子：

高层希望为销售经理提供领导力培训。HR通过沟通，问清楚“怎么样的结果才算成功？”最后锁定两个指标：每周销售报告和销售人员流动率。

然后倒推：

第四层（结果层）：达成这两个指标。

第三层（行为层）：经理们要做到哪些关键行为？比如定期辅导下属、组织销售复盘。

第二层（学习层）：要做到这些行为，经理们需要掌握哪些知识和技能？比如辅导技巧、复盘方法。

第一层（反应层）：培训设计要让他们有兴趣学。

再倒推回来，就知道培训内容怎么设计，怎么驱动行为改变，各层评估指标是什么。

这个链条一旦建立，你就能清晰地向老板证明：培训达成了我们共同设定的目标。

总结

再次强调：不是所有培训都要做四级评估。

大多数企业培训，做到第一层和第二层就够了。重要的培训，视情况决定要不要做第三层和第四层。

关键是：每一层评估，都要服务于“证明培训价值”这个目的。 而证明价值最好的方式，不是事后找数据，而是事前对准期望。