很多老板一提到培训，第一反应是“又要花钱了”。但你有没有想过，那些成长最快的公司，恰恰是那些最舍得在培训上投入的公司？

我在知名公司工作了近二十年，亲眼见证了一家跨国企业如何通过系统化的培训体系，把一个个普通员工培养成行业精英。今天，我想和你分享的是，一个真正有效的员工培训体系，到底该怎么搭。

 

开阔视野

为什么学习要从“看世界”开始？
很多人把培训理解为“教技能”，这没错，但不够。培训的第一课，应该是开阔视野。

什么是开阔视野？就是让你知道这个世界上还有哪些更好的做法，看看别人是怎么做的，谁做得比较好。把人家的经验、人家的教训拿过来为自己所用——这就是我们常说的“古为今用，洋为中用”。

互联网公司的“三借”智慧
说到借力，互联网公司是最懂的。你发现没有，那些快速崛起的互联网公司，玩的都是“借钱、借人、借力”。

借钱：你只要有一个好想法，把商业逻辑想清楚了，写出商业计划书，就可以去找风投。风投觉得靠谱，钱就进来了。

借人：有了钱，你就可以请人。那些在大公司历练过的优秀人才，各行各业的专家，都可以为你所用。有些成为员工，有些成为顾问，总之不用什么都靠自己。

借力：企业要想走得快，光靠自己玩不行。借助外部的策划公司、广告公司、咨询公司，让他们帮你打造体系，省下自己摸索的时间，减少试错成本。

这三招，传统企业的老板大多没有这个意识。他们总觉得“我干这行二十年了，我还不知道怎么做？”

除了借力，还要学会“打时间差、空间差、跨界”
互联网公司还有一个特点：他们坚信“他山之石，可以攻玉”。

什么叫时间差？别的企业在几年前做过的，我拿过来用。因为他那个阶段的规模和问题，跟我现在很像。

什么叫空间差？看看全世界哪个地方已经有了成熟的商业模式，被证明是可行的，拿过来本土化。说实话，中国大多数互联网公司玩的就是这个。

什么叫跨界？我从来没干过这一行，但用一个全新的思路去颠覆它。滴滴颠覆了出租车，微信支付和支付宝颠覆了信用卡。现在还有多少人刷卡？大多数人都是扫码支付了。

反观传统企业，最大的问题是一条道走到黑——过去怎么玩，现在还怎么玩，这就麻烦了。

怎么开阔视野？走出去，请进来
方法其实很简单：走出去参观，请进来交流。

去那些跟你行业相关、文化相近的企业看看，听创始人讲一讲，听高管聊一聊。这种触动，不是看书能得来的。

我以前在做领教的时候，带学员去万华化学参访。这家企业在我心目中是中国企业的标杆——人才管理、产品创新、市场开发，都走在前列。它连续多年被评为最佳雇主，产品卖得比国际巨头还贵，走向国际市场也没遇到太大阻力。为什么？因为它把外企、国企、民企三方面的优势整合在一起，形成了一套独特的企业文化和管理制度。学员们听完，恍然大悟。

后来我做了一个“高徒会”，把中小企业老板用师徒关系链接起来。每期选在一家学员企业，大家既是他的董事成员，帮他出主意，也是带着学习的心态，看看人家哪里做得好。我的角色就是穿针引线，把优点讲清楚，把问题点出来，帮他把商业模式和战略框架理清楚。这种方式，节约了大量摸索的时间。

 

培训的定位：是成本还是投资？

 

这个问题不搞清楚，后面全白搭
很多老板认为培训是成本。既然是成本，那当然越低越好。

如果你把培训定位成成本，麻烦就大了。

培训不是成本，是投资——对人的投资。既然把人当做“人力资源”，你就得投资这个资源。

那投资回报率是多少？说实话，没有精确的计算公式。当年我的上级告诉我，培训的回报是3:1，你投一块钱，回来三块钱。你问我这数字怎么算出来的？没人能算清楚。因为它是个漫长的过程，关键是——你信不信？

你信，就按这个比例去做；不信，那就该干嘛干嘛。

培训是完整产品的一部分
员工的素质和技能，其实是产品的重要组成部分。客户能感知到。

你的员工素质高、技能好、专业、敬业，客户就会选择相信你。现在这个年代，已经不是王婆卖瓜自卖自夸的时代了，而是要把王婆本人打造成一个值得信任的形象。业务人员形象好、让人信任，产品自然就卖出去了。

培训是员工的隐形薪酬
还有一点容易被忽视：培训是让员工增值，是他薪酬的一部分。

员工虽然没有把钱拿回家，但他长了本事。所以我一直给年轻人讲一个道理：在你年轻的时候，掌握赚钱的本领，比赚钱本身更重要。

你面试的时候就可以问候选人：“你认同这句话吗？”如果他不认同，这样的人不用考虑。如果他认同，愿意在这儿学习，而公司又有培训体系和学习环境——这就是我们需要的人。

[highlight] 培训是双赢的。你对他培训越多，他技能越好、干劲越足，创造的价值就越大。 [/highlight]

 

两类培训，两种搭法

 

员工的培训，可以分成两大类。

第一类：技能培训
这类培训的目的是教会员工做具体的事——如何演讲、如何做计划、如何辅导下属、如何面试、如何谈判、如何管理时间。

这类培训通常由HR部门主导。但HR不能闭门造车。

第一步，HR里专门负责培训的人，要把各业务部门当成“内部客户”，去调研：“你们现在最急需什么培训？”这跟我们做市场调研了解客户需求是一模一样的——市场部了解的是外部客户，HR了解的是内部客户。

调研之后，根据大家普遍关心的技能，开始设计课程、找老师。然后把课程表排出来：第一季度什么课、第二季度什么课，提前发布，让大家有时间规划。

每个员工一年的培训时间，控制在40到80小时之间，也就是5到10天。一个季度选一门课，差不多了。

但员工不能想上什么就上什么。他要跟顶头上司说清楚：我为什么上这个课？这个课对我的本职工作有什么帮助？两者必须有关系。你不是干那行的，上那个课没意义。上司批准了，HR再组织。

培训结束后一定要做评估。通过评估，HR才能知道：这门课内容怎么样？老师怎么样？组织得怎么样？这样HR就有了市场意识——我不是用权力逼大家来培训，而是提供了好产品，大家愿意买单。

在外企，这个“买单”是内部货币。HR搞培训要花钱请老师、租场地、管吃饭，这笔钱其实是分到各部门预算里的。每个部门派几个人参加，就从他们的预算里扣。这么做的目的很简单：让各部门意识到，这是我自己的投资，不是免费的，才会珍惜。同时我们也会告诉员工：这笔钱是公司投在你身上的，虽然你没拿回家，但公司确实花了钱。这会强化员工的忠诚度。

第二类：宣导类培训
这类培训是为了传达公司变革、倡导某种文化。用通俗的话说，就是“洗脑”，让大家接受新东西。

这种培训是无条件的，不能说“我想报名才参加”——所有人必须参加。

举一个例子。当年惠普有一次重大战略调整，调整完大家都稀里糊涂，不知道怎么回事。后来我们想了个办法：每个职能部门、每条产品线出一个小组，拿着公司的战略转型资料，自己编排表现形式——可以演小品、说相声、做演讲，形式不限。

每个小组准备好后，我们在一个大饭店的宴会厅里，把上千号人召集起来，每个员工听了12遍——每个部门讲一遍，就算你中间上厕所，也能听个十遍八遍。听了这么多遍，想不懂都难。

更有意思的是，我们请了代理商、大客户、分销商当评委，让他们打分：这12组谁讲得最好？谁让我听懂了？再加上内部评委，一共六个评委一起打分。

最后拿冠军的是谁？是卖消耗品那个部门。他们不懂服务器、打印机这些复杂产品，反而用了最通俗的方法，把复杂问题讲简单了。

这就是宣导式培训。这种培训一定不能太枯燥，太枯燥大家就睡觉了。人来了，心没来，没用。我们要的就是这种形式创新，让大家听得进去。

 

师资从哪里来？

 

培训体系搭好了，接下来就是师资的问题。师资主要有三大来源。

第一类：外部请进来
请知名的培训师来公司讲课，这叫“内训”。适合专项能力提升。

第二类：员工走出去
派人去商学院或社会培训机构参加培训，师资由人家提供。适合中高层管理者。

第三类：内部讲师（这是最重要的）
在惠普，有一条不成文的规定：只要你当了管理者，你就要当老师。

你一旦走上管理岗位，HR就会来找你：“这是我们公司的培训课目录，你看看想讲哪门？”然后开始培养你——从观摩开始，当助教，最后当主讲。每门课都有好几个经理人能讲，防止一个人有事课开不了。

为什么一定要让内部管理者当讲师？

第一，这是义务。管理者有责任把自己的知识和经验，上升到理论体系，教给大家。

第二，这是传承。管理者再能干，万一哪天离职了，他的知识体系沉淀下来了，别人可以继续用。

第三，这是训练。写讲义、备课的过程，就是在梳理自己的思路。有句话叫“教学相长”——你想把课讲好，就得认真准备，花的时间精力比你当学生时多得多。这对一个人的成长非常有帮助。

 

写在最后：

一个有效的培训体系，不是HR一个人的事，也不是发几份通知就能搞定的。它需要老板把培训当成投资，需要管理者把讲课当成责任，需要员工把学习当成机会。

当你把这三股力量拧在一起，你会发现：培训不再是“花钱的事”，而是让员工更值钱、让公司更赚钱的事。

这才是培训的真正价值。